تحلیل‌های مقدماتی زیست‌پذیری کسب‌وکار

تحلیل‌های مقدماتی زیست‌پذیری کسب‌وکار
نویسندگان: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر، پوریا روانستان/ abedinzade@noyanteam.com
: پیرو مقالات گذشته در مورد برنامه‌ریزی در موقعیت‌های بازسازی و جراحی سازمان، اکنون تحلیل زیست‌پذیری یک کسب‌و‌کار بررسی می‌شود تا مشخص شود که آیا کسب‌وکار قابلیت بازسازی داشته یا باید ورشکسته شود. رهبر بازسازی پس از ورود به شرکت گرفتار مشکل باید ابتدا زیست‌پذیری کسب‌وکار را بررسی کند. در این روند، رهبر بازسازی تعیین می‌کند که آیا کسب‌وکار قابلیت بازسازی دارد یا باید وارد روند ورشکستگی شود. رهبر بازسازی برای دقت در تصمیم‌گیری در این موضوع حیاتی و خاص دو نوع تحلیل انجام می‌دهد؛ تحلیل‌های مقدماتی و تحلیل‌های دقیق. در این بخش به بررسی نوع اول این تحلیل‌ها پرداخته می‌شود. این نوع تحلیل‌ها بر افراد، محصولات یا بخش خاصی تمرکز ندارد، بلکه تمام شرکت را در نظر می‌گیرد. همچنین در این مورد نمی‌توان به داده‌ها و مصاحبه با برخی از افراد اصلی شرکت بسنده کرد؛ چراکه ممکن است مدیران در برخی از موارد با مشاهده فروش، شرکت را کاملا نجات‌پذیر در نظر بگیرند مانند آنچه در شرکت ممورکس اتفاق افتاد. این تحلیل‌ها نیازمند درک عمیق‌تری از وضعیت موجود شرکت هستند. فرانک گریسانتی، رئیس شرکت مشاوره (GGG)، این نوع تحلیل را «اسب‌سواری» در شرکت می‌خواند.
تحلیل‌های مقدماتی زیست‌پذیری کسب‌وکار
نقاط قوت و ضعف: در کلی‌ترین حالت، زیست‌پذیری یک شرکت، به‌صورت مجموعه‌ای از نقاط قوت و ضعف در نظر گرفته می‌شود. تادیوس تاوب، رئیس هیات‌مدیره سابق صنایع کوراکورپ، می‌گوید: «نقاط قوت آنهایی هستند که در هر شرایطی باید حفظ شوند. اگر عملیاتی دارید که درآمدزا است باید هرکاری که در توان نیروی انسانی است برای جدا کردن این عملیات از وضعیت موجود، انجام دهید تا به درآمدزایی ادامه دهد؛ چراکه منبع مالی بازسازی است. نقاط ضعف عناصری هستند که جراحی‌های لازم پیرامون آنها صورت می‌گیرد. در برخی از موارد، نقاط ضعف در عملیاتی قرار دارند که به هیچ شکل نمی‌تواند زیست‌پذیر باشد و باید به سرعت جدا شوند. مثل فردی است که غده‌ای بدخیم روی بازوی خود دارد، اگر آن را به سرعت جدا نکنید ممکن است کل بدن را در برگیرد؛ عملیات بدخیم نیز به همین شکل است. تمام نقاط ضعف بدخیم نیستند، اگرچه در برخی موارد تصمیم‌گیری بین قطع عضو یا تزریق خون، تصمیمی سخت است.»

عوامل کلیدی تحلیل زیست‌پذیری مقدماتی: در هر بازسازی سه عنصر اصلی وجود دارند که عبارتند از: ۱- آمادگی هیات‌مدیره و مدیریت ارشد در مواجهه با مشکلات و انجام اقدامات لازم. ۲- حفظ عملیات هسته زیست‌پذیری که بتواند تامین مالی لازم را برای پایداری شرکت در مراحل بازسازی فراهم کند. ۳- تمایل وام‌دهندگان برای تامین مالی کوتاه‌مدت که برای مراحل اولیه بازسازی شرکت (در زمان تبدیل دارایی‌های ثابت به جریان نقدی) لازم است. از آنجا که هیات‌مدیره برای تغییر مدیریت وارد عمل شده و مدیریت جدید مسوولیت را برعهده گرفته است، تحلیل زیست‌پذیری مقدماتی بر وجود هسته پایدار و دسترسی به تامین مالی کوتاه‌مدت لازم برای بازسازی، تمرکز دارد.

هسته پایدار. در روند بازسازی شرکت باید هسته پایداری وجود داشته باشد که شرکت را در زمان تعیین و تصحیح مشکلات خود پشتیبانی کند. این هسته باید گردش مالی مثبت داشته باشد یا بتواند به سرعت در این وضعیت قرار گیرد. محصولات یا خدمات این هسته معمولا در وضعیت رقابتی هستند. شناسایی این هسته بسیار حیاتی و در برخی موارد بسیار سخت است. هسته همیشه کسب‌وکار اصلی یا بنیان‌گذار شرکت نیست. پس از شناسایی هسته باید در برنامه‌ریزی خود، برنامه‌هایی برای محافظت از هسته در مقابل فشارهای بازسازی در نظر داشته باشید.

حمایت وام‌دهنده. در بسیاری از موارد، هسته منبعی ضعیف است و نمی‌تواند مشکلات گردش مالی شرکت را جبران کند. راهکار حل این مشکل جذب حمایت وام‌دهندگان است. اگر وام‌دهنده تغییر ساختار بدهی را بپذیرد، می‌تواند کمک بزرگی به زیست‌پذیری کسب‌وکار داشته باشد. حمایت وام‌دهنده زمانی مورد توجه بیشتر قرار می‌گیرد که شرکت در حال تبدیل دارایی‌های ثابت و بی‌ثمر خود به جریان نقدی است. در این مرحله اگر حمایت وام‌دهنده وجود نداشته باشد، زیست‌پذیری شرکت در ابهام قرار می‌گیرد. هر رهبر بازسازی که متوجه چنین شرایطی شود، احتمالا از چنین موقعیتی دوری می‌کند. ریچارد مدن، رئیس هیات‌مدیره شرکت پوتلچ، در مسیر شغلی خود دو تحلیل زیست‌پذیری مقدماتی را در موقعیت‌های بازسازی، این‌گونه توصیف می‌کند: «یکی از عملیات‌هایی که اداره کردم، دارای پرسنل خوبی بود و شرکت مادر آمادگی حمایت از آنان را داشت. تکنولوژی به شکل قابل قبولی مناسب بود. مشکل این بود که مالک قبلی، آنها را به جای سودآوری به سمت حجم فروش هدایت کرده بود. بررسی عنصر اصلی مشکل شرکت در مدت زمان یک یا دو هفته، تقریبا آسان بود. تمام کاری که باید انجام می‌گرفت به‌کارگیری افراد باهوشی بود که قصد داشتند در راستای سیاست شرکت تلاش کنند.

به آنها گفتم سود چیزی است که باید به‌دنبال آن بروند و آنها به جای متغیر حجم فروش، به‌دنبال سود رفتند. ما در سال اول حدود ۶/ ۲ میلیون دلار ضرر کردیم ولی در سال دوم به ۲ تا ۳ میلیون دلار سود رسیدیم. در شرایطی دیگر، تجهیزات بسیار قدیمی در صنعتی غیر‌رقابتی داشتم، ولی صنعت تغییر را شروع کرده بود. کلید کار، تشخیص این موضوع بود که فرصت چندانی نداریم؛ شرکت مادر تحمل زیان بزرگ را نداشت. در چنین مواردی، شرکت مادر یا بانک می‌گوید: «متاسفم، پول بیشتری دریافت نخواهید کرد.» تقریبا دوثانیه برای بررسی طول می‌کشد. متغیر مالی حیاتی بود. این موضوع باعث شد ما بر قسمت‌هایی از سازمان تمرکز کنیم که می‌توانستیم اقدامی قابل توجه انجام دهیم. اشتباهات زیادی وجود داشت؛ بنابراین به این نتیجه رسیدیم که حدود ۵۵ درصد از کسب‌وکار را به یک شرکت بزرگ بفروشیم. در تمام تحلیل‌های زیست‌پذیری مقدماتی، رهبر بازسازی یا مدیران شرکت به‌دنبال تعیین امکان نجات شرکت با استفاده از منابع مالی هسته‌ای پایدار هستند. اگر در تعیین هسته پایدار شکی به‌وجود آید و افراد نتوانند هسته‌ پایدار را تعیین کنند، شرکت نیازمند تحلیل‌های دقیق می‌شود. این نوع تحلیل‌ها در ادامه بررسی خواهند شد.

مسیری برای موفقیت آینده رهبری سازمان

مصاحبه با مدیر گروه آموزش مدرسه کسب‌وکار ای‌ام لیون

مترجم: مهدی نیکوئیمنبع: European Business Review : مدرسه کسب‌وکار ای‌ام‌لیون (EM LYON) یکی از برجسته‌ترین مدارس کسب‌وکار فرانسه است که در سال ۱۸۷۲ توسط اتاق بازرگانی و صنایع لیون در همین شهر ایجاد شد. فعالیت‌های این مدرسه کسب‌وکار با هدف موفقیت و تامین نیازهای فعالان اقتصادی و شرکت‌کنندگان در دوره‌های آموزشی آن صورت می‌پذیرد. بهره‌گیری از هر دو دسته مهارت‌های سخت و نرم و آموزش تجربیات موفقیت‌آمیزی که به سرعت می‌توان آنها را در محیط کار اجرا کرد، باعث می‌شود تا شرکت‌کنندگان در دوره‌های آموزشی این مدرسه بتوانند عملکرد شغلی بهتری ثبت کرده و به سمت موفقیت گام بردارند. برای درک رویکرد مدرسه ای‌ام‌لیون و شعار «سازنده‌های اولیه»، به گفت‌وگو با مدیرگروه دوره‌های آموزشی MBA (تحصیلات تکمیلی مدیریت اجرایی)، رودا دیویدسون Rooda Davidson نشستیم.

روز بخیر، پروفسور دیویدسون! ممنون که وقت امروزتان را به گفت‌وگو با ما اختصاص دادید. اجازه دهید مصاحبه را با نگاهی به زندگی روزانه یک رهبر دانشگاهی و کسب‌وکار مانند شما شروع کنیم.
نقش من به عنوان مدیرگروه دوره‌های آموزشی MBA شامل چند فعالیت مختلف می‌شود: برنامه‌ریزی و پیشبرد دوره‌های آموزشی، همکاری با اعضای گروه آموزشی برای ارائه واحدهای درسی اثرگذار، اطمینان یافتن از رضایت شرکت‌کنندگان، تضمین اعتبار و بهبود جایگاه در رده‌بندی‌های دانشگاه‌ها. از جمله مسوولیت‌های من، هدایت دوره‌های آموزشی MBA و EMBA (مدیریت اجرایی نیمه‌وقت) به زبان‌های انگلیسی و فرانسوی در لیون و پاریس و همچنین نظارت بر دوره‌های آموزشی در حال اجرا در چین و مراکشاست.مهم‌ترین اولویت من آن است که اطمینان یابم شرکت‌کنندگان دوره‌های آموزشی ما به خوبی تغذیه می‌شوند. در همین زمان، عمیقا اعتقاد دارم که مدیریت، یک شغل خدماتی است و کارکنان باانگیزه، رضایت مشتریان را به بار می‌آورند. بنابراین روزهای من شامل جلسات مختلفی با اعضای تیم آموزشی و گروه پشتیبانی می‌شود تا اطمینان یابم ارائه خدمات با بالاترین استانداردهای ممکن در حال انجام است. به طور گسترده‌تر، باید گفت که آموزش مدیران، یک صنعت در حال تغییر است که با تحولات سریع فناوری و رقابت‌های شدیدتر تحت‌تاثیر قرار گرفته است. به نظر من در این شرایط باید مدارس کسب‌وکار خود را با شرایط انطباق داده و مدل‌های کسب‌وکار خود را به سمتی ببرند که [کاربردی‌تر بودنشان] باعث موفقیت‌های شغلی و فردی بیش از پیش شرکت‌کنندگان شود. به این موارد، نیاز به افزایش کیفیت پژوهش‌ها را هم اضافه کنید. انجام این تغییرات در مدرسه کسب‌وکار، یک فعالیت دشوار و چالشی است که هر چند فرصت‌های مختلفی در آن نهفته است، بیشتر وقت مرا می‌گیرد.
به عنوان مدیرگروه دوره‌های آموزشی مدیریت اجرایی، کدام فعالیت‌های مدرسه کسب‌وکار، بیش از بقیه شما را به وجد می‌آورد؟ قوی‌ترین دوره‌های آموزشی سال‌های آینده شما چیست؟
مهم‌ترین فعالیتی که هم‌اکنون در حال اجرای آن هستیم، پروژه‌های مرتبط با تعهد ما به موفقیت مدیران اجرایی شرکت‌کننده در دوره‌های آموزشی‌مان است. ما به جای ارائه دانش محض به سمت ایجاد توانمندی‌ها و قابلیت‌های ارزیابی شرایط حرکت می‌کنیم تا به شکل بهتری نیازهای شرکت‌کنندگان را تامین کنیم. ایجاد توانمندی شامل سه بخش مختلف می‌شود: کسب دانش، توانایی استفاده از این دانش و اطمینان یافتن از استفاده مجدد آن در محل کار. مدیران، چیزی بیش از درک مسائل مالی، استراتژی، بازاریابی و تولید می‌خواهند. آنها می‌خواهند بدانند که چطور باید کارها را به سرانجام رسانند. حرکت از سمت دانش به سمت ایجاد توانمندی نیازمند تمرکز بر یادگیری تجربی یا «یادگیری از طریق انجام دادن» است. تغییر بزرگی در آموزش در حال اتفاق افتادن است و ما به هیچ وجه ادعا نمی‌کنیم که به پایان کار رسیده‌ایم. ما همچنین از طریق همکاری با شرکت‌های فناوری‌محور بزرگی مانند آی‌بی‌ام، از امکانات دیجیتال هم استفاده می‌کنیم تا شرکت‌کنندگان در دوره‌های آموزشی ما بتوانند برنامه‌های یادگیری خاص خود را با توجه به اهداف حرفه‌ای‌شان طراحی کرده و میزان پیشرفت خود را بسنجند. با در نظر گرفتن تمام این تحولات، باید بگویم که دوران هیجان‌انگیزی در مدرسه کسب‌وکار ما در حال سپری شدن است.
شعار «سازندگان اولیه» شما چه مفهومی دارد و چگونه به نتایج مدنظر خود می‌رسید؟
«سازندگان اولیه»، گسترده ‌شده این باور ما است که مدیران اجرایی شرکت‌ها سراغ ما می‌آیند تا توانمندی‌هایی در خود ایجاد کنند که برای موفقیت آینده ضروری هستند. همان‌طور که پیش از این گفتم، رسیدن به چنین هدفی نیازمند یادگیری تجربی است. پژوهشگران به ما می‌گویند که آن دسته از یادگیری‌ها ملکه ذهن ما می‌شوند که با احساسات ما آمیخته باشند. رویکرد سازندگان اولیه، فاصله بین یادگیری و کاربرد را از بین می‌برد و افراد بلافاصله پس از یادگیری از طریق آزمایش‌های مختلف یا تجربیات باکیفیت اقدام به استفاده از آموخته خود می‌کنند. این هدف ممکن است از طریق کار تیمی روی پروژه‌هایی با مشتریان، مشغول شدن به بازی‌های جدی (شبیه‌سازی شده از دنیای واقعی)، ساخت و آزمایش نمونه‌های اولیه محصول، تجربه محیط‌های کسب‌وکار خارجی یا پژوهش و نوشتن مطالعات موردی محقق شود. تمام این تجربیات برای آن طراحی شده‌اند تا عصب‌های ذهن را درگیر کرده و حافظه احساسی برای افراد ایجاد کنند. با این روش، مطالب آموخته شده، دوام زیادی در ذهن افراد خواهد داشت و آنها مطمئن می‌شوند توانایی استفاده از دانش و مهارت خود را در آینده دارند. شعار «سازندگان اولیه» را هم به این دلیل انتخاب کردیم که بلافاصله پس از یادگیری، آموخته‌ها به شکل ملموس درآمده و با آن چیزی ساخته می‌شود.
پیش از آنکه مشغول آموزش به مدیران اجرایی و ارشد شرکت‌ها شوید، خودتان یک شرکت مشاوره مدیریت ایجاد کرده بودید که به مدیران درباره همکاری‌های استراتژیک در حوزه نوآوری و با شرکت‌های بزرگ بین‌المللی مشاوره می‌دادید. می‌توانید به ما بگویید که چه پیشرفت‌های چشمگیری را در خلال این تجربیات خود شاهد بوده‌اید؟
طی ۲۰ سال گذشته، به اندازه کافی خوش‌شانس بودم تا بتوانم از تجربیات و پژوهش‌ها استفاده کرده و در جهان یکپارچه امروز، این تجربیات و آموخته‌ها را در کسب‌وکارها استفاده کنم. ما به عنوان مشاوران کسب‌وکارها، اصطلاحی با عنوان «دلال دانش» داریم که حاکی از اهمیت پژوهش و جست‌وجو در کار ما است. به عبارت دیگر، ما به جای آنکه برای مشکلات کسب‌وکارها از راه‌های ابداعی خود استفاده کنیم، به جست‌وجو و بررسی پژوهش‌های انجام شده در این حوزه می‌نشینیم و راهکاری به آنها ارائه می‌کنیم که ممکن بود به مغز خود ما خطور نکند. در حقیقت، ما مشکلات را تجزیه می‌کنیم و آنها را تبدیل به چند مشکل کوچک می‌کنیم. در نهایت برای هر کدام از این مشکلات کوچک که اکنون قابل مدیریت شده‌اند، به دنبال راهکارهایی می‌گردیم که هم‌اکنون در سایر صنایع و حرفه‌ها در حال استفاده هستند و امتحان خود را پس داده‌اند. این روش جدید، به شدت برای نوآوری‌های استراتژیک نتیجه‌بخش است و نتایج آن ۱۰ برابر موثرتر از رویکردهای سنتی حل مساله است.
اجازه دهید اندکی به فضای مدیریت و رهبری در جهان امروز بپردازیم. با توجه به آنکه جهان و کسب‌وکارها به سرعت در حال تغییر و تحول هستند، رهبری کسب‌وکارها چالشی‌تر شده است. به نظر شما، یک رهبر کسب‌وکار برای آنکه بتواند در آینده فعالیت‌های شرکت خود را با موفقیت به انجام برساند، به چه ویژگی‌هایی نیاز دارد؟
من به طور کامل با سوال شما موافق نیستم. به نظر من، رهبری در ۱۰ هزار سال گذشته تا حد زیادی به همین شکل بوده است. موضوع رهبری، همگام و هماهنگ ساختن یک گروه برای مواجهه با چالش‌های پیش روی آنها و در عین حال صرف زمان برای توجه به اهداف فردی و رویاهای هر کدام از اعضای این گروه است. رهبری یک موضوع انسانی است و ژن‌های ما آنچنان تغییری نکرده است. در حالی که رشد دانش جهانی موضوع درستی است، در عین حال جهان به اندازه گذشته تهدید‌آمیز نیست. ما نگران مغول‌ها یا خورده شدن به وسیله دایناسورها نیستیم. از طرفی فکر می‌کنید که اوضاع جهان پیش از دوران انقلاب‌های صنعتی به سرعت در حال تغییر و تحول نبود؟ البته که بود. شاید بتوانیم بگوییم که در روزگار کنونی به رهبران بیشتری نیاز داریم؛ چرا که جمعیت جهان بیش از همیشه است و چالش‌های کسب‌وکار در جهان یکپارچه امروز، ماهیت سیستمی‌تری دارند.
به عنوان سوال آخر، اجازه دهید این موضوع را مطرح کنیم که یکی از موضوعات پرطرفدار امروز، توانمندسازی زنان برای پذیرفتن نقش‌های رهبری در تمام صنایع است. با توجه به آنکه خودتان یکی از رهبران زن هستید، چگونه می‌توانیم در این مسیر پیشرفت کنیم؟
در آینده، جهان کسب‌وکاری به شدت یکپارچه و به هم پیوسته خواهیم داشت که در آن دلالی دانش، هوش جمعی و همکاری از مهارت‌های کلیدی خواهند بود. چنین آینده‌ای تطابق خوبی با سبک‌های رهبری زنان دارد و به سرسختی و اعتماد به نفس [مردانه] کمتر به چشم یک دارایی نگاه خواهد شد. ما در ابتدای این شیوه‌های جدید کار کردن هستیم. اما حتی الان هم می‌توانیم تغییراتی مانند ورود تعداد بیشتری از زنان به سیاست و کسب‌وکار و همچنین افزایش مطالبات آنها از طریق جنبش‌های مدنی را شاهد باشیم. اما اگر بحث پیشبرد این جریان مطرح باشد، من به شیوه آموزش سبک استاد-شاگردی اعتقاد دارم؛ جایی که استادان پیشکسوت یا همان مرشدها می‌توانند زن یا مرد باشند. من به وسیله یک رهبر کسب‌وکار فوق‌العاده رشد کردم که باعث شد تفاوت‌های قابل توجهی در سبک رهبری و نگاه من به نقش مدیریت ایجاد شود. اکنون به نوبه خودم، از صمیم قلب خوشحال خواهم شد که دیگران را به سمت جایگاه سزاوارشان در آینده هدایت کنم. یکی از ویژگی‌های مدرسه کسب‌وکار ما آن است که مدیران زن می‌توانند مرشدهای مناسبی پیدا کنند، سپس خودشان تبدیل به یک استاد و مرشد شوند. به این صورت، روز به روز بر توانمندی‌های آنها برای تصدی پست‌های رهبری افزوده می‌شود.

چگونگی انتخاب و توسعه بهترین استراتژی‌ها در محیط‌های کسب‌وکار مختلف قابلیت‌های شما به استراتژی نیاز دارند

مترجم: مریم رضایی
منبع: BCG : کسب‌وکارهای امروز در محیط‌های بسیار متنوعی در حال رقابت کردن هستند. از دهه ۸۰ میلادی به بعد، طیف شرایطی که کسب‌وکارهای مختلف در ابعاد گوناگون با آن مواجهند، به‌طور چشمگیری افزایش یافته است. در این شرایط، یک استراتژی نمی‌تواند به درد همه بخورد. رهبران کسب‌وکار امروز برای موفق شدن باید بدانند چگونه رویکردشان نسبت به استراتژی و پیاده‌سازی آن را با محیط ویژه هر کسب‌وکاری سازگار کنند. گروه مشاوره بوستون، در تحقیقات قبلی خود که نتایج آن در کتاب «استراتژی شما به استراتژی نیاز دارد» منتشر شده، پنج محیط کسب‌وکار مجزا را شناسایی کرده که هر یک رویکرد خودشان را نسبت به استراتژی و پیاده‌سازی آن دارند:

ادامه مطلب

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3533561

نقش استراتژیک مدیران بنگاه‌ها در تحقق رونق تولید افزایش نیاز به مدیران توانمند

نویسنده: احمد بذلی /قائم‌مقام سازمان مدیریت صنعتی
محیط کسب‌و‌کار از چند دهه قبل با جریانی آکنده از تغییر و تحولات گسترده،رقابت نفسگیر و پیچیدگی روز افزون روبه‌روست. در چنین شرایطی توان برنامه‌ریزی مطمئن و پایدار از بسیاری از سازمان‌ها سلب شده و همین مساله آنها را در راه تحقق اهدافشان با چالش‌های جدی مواجه کرده است. چالش‌های محیط کسب‌و‌کار از ابعاد مختلف قابل‌توصیف است. به‌عنوان مثال از منظر فناوری سازمان‌ها با پدیده‌های نوظهوری همچون هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، کلان‌داده‌ها، روباتیک، واقعیت مجازی، فناوری‌های زیستی و… مواجه هستند که خواب را از سر آنها ربوده و هر لحظه منتظر ایجاد گسست در استراتژی‌ها و کسب‌و‌کار خود هستند. همچنین از بعد فرهنگی صاحبان کسب‌و‌کار با چالش‌های جدیدی همچون توازن کار و زندگی، فشارهای زیست‌محیطی، تغییر انتظارات و سلیقه کارکنان و مشتریان، تغییر ماهیت و ترکیب نیروی کار، تنوع فرهنگی و… روبه‌رو هستند.
افزایش نیاز به مدیران توانمند
از بعد ساختار و استراتژی نیز فضای کسب‌و‌کار با چالش‌هایی همچون کاهش مشاغل مدیریت میانی، کاهش تمرکز، گسترش ساختارهای پروژه‌ای و شبکه‌ای، کوچک‌سازی، گسترش شرکت‌های دانش‌بنیان و جذب و حفظ دانشگران دست به گریبان است. علاوه بر چالش‌های مذکور که ناشی از تحولات تکنولوژیک است، اقتصاد کشور ما به دلیل وجود عواملی همچون تحریم‌های ناعادلانه، شیوه ناصحیح مدیریت منابع و وجود ضوابط و مقررات زائد و بوروکراسی شدید اداری و… از آسیب‌پذیری زیاد برخوردار است. همه به خوبی می‌دانیم که کشور ما از زیرساخت‌های مناسبی برای تحقق رونق تولید برخوردار است. از جمله این امکانات می‌توان به منابع طبیعی استراتژیک فراوان اشاره کرد. به باور اینجانب برای تحقق رونق تولید، ۳ حوزه به‌عنوان ۳ رکن تاثیرگذار می‌توانند مشارکت داشته باشند. این ۳ حوزه عبارتند از: ۱- حاکمیت ۲- مردم و سازمان‌های مردم نهاد ۳- بنگاه‌ها و فضای کسب‌و‌کار. هریک از این ۳ حوزه نقش‌های مهمی در توسعه رونق تولید برعهده دارند. حاکمیت با ایجاد زیرساخت‌های مناسب همچون بهبود فضای کسب‌و‌کار، تثبیت نرخ ارز، توسعه اشتغال، حمایت از شرکت‌های دانش‌بنیان، تامین منابع مالی، توسعه سرمایه‌گذاری، حذف مقررات و ضوابط زائد و غیرکارآمد و اقدامات مهم دیگر می‌تواند به‌عنوان یک ضلع تاثیرگذار و کلیدی این مثلث نقش‌آفرین باشد.

مردم و سازمان‌های مردم نهاد نیز با اقدامات موثری همچون اصلاح الگوی مصرف و ترجیح مصرف کالاهای داخلی بر خارجی، پرهیز از تولید ثروت‌های کاذب از طریق دلالی و واسطه‌گری و راهکارهای دیگر به‌ویژه در حوزه‌های فرهنگی، از ارکان مهم رونق تولید هستند. از آنجا‌که سهم بسیار مهمی از تولید ملی از جمله کارآفرینی و ارزش‌آفرینی در بستر فضای کسب‌و‌کار و بنگاه به وقوع می‌پیوندد، لذا بنگاه‌ها نیز به‌عنوان یکی از ارکان بسیار مهم در تحقق رونق تولید به‌شمار می‌روند و من مایلم با توجه به تجربیاتم در حوزه کسب‌و‌کار درخصوص حوزه‌های قابل‌بهبود در داخل بنگاه‌ها برای دستیابی به رونق تولید بپردازم. براین اساس و با توجه به نقش بی‌بدیل مدیران واحدهای کسب‌و‌کار در تحقق رونق تولید، تلاش خواهم کرد تا در ارائه راهکارهای پیشنهادی بیشتر بر شایستگی‌ها، قابلیت‌ها و نقش استراتژیک راهبران بنگاه‌ها به‌ویژه راهبران منابع انسانی تمرکز کنم.

۱-استقرار و ترویج یک نظام ارزشی موثر بر فرهنگ سازمانی
فرهنگ یک سازمان در واقع الگوی ذهنی مشترک تمام افراد آن سازمان است که تفکر خودکار در چهار فرآیند سازمانی جریان کار، جریان ارتباطات، جریان تصمیم‌گیری و جریان منابع انسانی را نشان می‌دهد. پر واضح است تا زمانی که ما در بنگاه‌های کسب‌و‌کار به معضلات کلیدی همچون بهره‌وری پایین نیروی کار، الگوی ناصحیح مصرف و مواردی از این دست گرفتار باشیم، تلاش‌های سایر نهادها از جمله دولت به جایی نخواهد رسید. بنابراین، بدون ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی و پر محتوا اساسا تحقق رونق تولید میسر نخواهد بود. دستیابی به رونق تولید در فضای پیچیده کسب‌و‌کار، نیازمند برنامه‌ریزی دقیق و هوشمندانه و اقتصادی درون‌زاست. بنا براین با توجه به این شرایط اگر سازمانی بتواند تاب‌آوری را در خود و کارمندانش قوی کند موفق‌تر خواهد بود.

۲-ایجاد ساز و کاری شفاف برای مدیریت عملکرد واحدهای سازمان
اهمیت و نقش نظام مدیریت عملکرد در موفقیت سازمان‌ها و توسعه کشور به اندازه‌ای مهم و حیاتی است که به جرأت می‌توان گفت بدون استقرار این نظام امکان دستیابی به رونق تولید وجود ندارد. در حال‌حاضر، نظام پاسخگویی در اکثر سازمان‌ها و بنگاه‌ها نهادینه نشده و رونق تولید نیازمند نهضتی برای برنامه‌خواهی و پایش مسوولانه از متولیان واحدهای استراتژیک در سازمان است. اگر برنامه‌های سازمان به‌صورت مدون و یکپارچه تعیین نشده باشد و واحدهای سازمانی پاسخگویی مسوولانه و متعهدانه‌ای را به بنگاه‌ها حس نکنند، چرخه مدیریت عملکرد کارکنان نیز به‌عنوان شاه‌کلید فرایندهای منابع ‌انسانی معیوب خواهد ماند. اهمیت استقرار نظام مدیریت عملکرد به گونه‌ای است که می‌تواند زمینه‌ساز تحول در سایر نظام‌های منابع انسانی از جمله جبران خدمت و آموزش و توسعه باشد.

۳-توسعه و توانمندسازی مدیران جهت راهبری سازمان‌ها در شرایط دشوار اقتصادی
همان‌گونه که پیش‌تر گفته شد، سرعت تغییر و افزایش رقابت جهانی، محیط رقابتی و به شدت متغیری را ایجاد کرده است، در چنین شرایطی، به نظر می‌رسد یکی از اساسی‌ترین چالش‌های پیش روی سازمان‌ها، افزایش نیاز به مدیران توانمند باشد. مدیرانی که می‌توانند با رفتار خود سازمان را متحول یا منهدم کنند. لذا داشتن مدیران توانمند و توسعه‌یافته یکی از اساسی‌ترین چالش‌های پیش روی سازمان‌ها برای عبور از شرایط دشوار فرداست.

۴-چابک‌سازی فرآیند طراحی و توسعه محصول
متاسفانه با وجود تجربه‌های موفق اندک در طراحی، رقابت‌پذیری اکثر بنگاه‌های ما در حوزه‌های قیمت، کیفیت و تنوع در مقایسه با تولیدکنندگان موفق خارجی بسیار پایین است و دستیابی به اهداف رونق تولید ایجاب می‌کند تا چابک‌سازی در فرآیند طراحی و توسعه محصول را در دستور کار خود قرار دهیم. هر چند یکی از دلایل اصلی ناکامی دولت‌ها در دستیابی به اهداف تعیین شده برای رشد اقتصادی ۸ درصدی در سال‌های گذشته عدم تمرکز بر سرمایه‌گذاری و تولیدات صادرات‌‌محور بوده است ولی شواهد حکایت از ناکامی و عدم موفقیت برخی از کالاهای صادر شده از حیث قیمت، کیفیت، تنوع و حتی بسته‌بندی نامناسب دارد، از این رو پرداختن به این امر، به‌عنوان یک اصل مهم در دستیابی به اهداف اقتصادی قلمداد می‌شود. از طرفی دیگر نباید فراموش کنیم که طراحی مبتنی بر نیاز مشتریان و اطمینان از مستند شدن تجربیات در راستای مدیریت دانش و چگونگی توسعه آن و نیز مدیریت افراد خبره و نگهداشت متخصصان این فرآیند از چالش‌هایی است که هم اکنون دچار آن هستیم.

۵-ترویج تفکر اقتصادی در تمام فرآیندهای سازمان
تفکر بنگاه‌داری اقتصادی باید در درون واحدهای اقتصادی جاری و نهادینه شود. ادامه حیات بنگاه‌های ما بستگی به درجه اقتصادی بودن فعالیت‌هایمان دارد و لازم است این مهم به‌عنوان یک تم استراتژیک فرهنگی در دستور کار سازمان‌ها قرار گیرد. برای دستیابی به این موضوع باید شاخص‌های موفقیت اقتصادی هر فرآیند تعیین، گزارشات تحلیلی از وضعیت مالی و اقتصادی فرآیندها تهیه و رویکردهای بودجه‌بندی فعال و پاسخگویی متولیان فرآیندها نسبت به هزینه‌ها نهادینه شود.

۶-ایجاد «تابلوی پویای رصد محیط» برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی
باید پذیرفت که تدوین استراتژی و بازنگری آن یک پروژه نیست که تصور شود سالانه یا در دوره‌های زمانی مشخصی باید صورت پذیرد، بلکه درک استمرار هدفمند این فرآیند و تدوین سناریو‌ها، متناسب با تغییرات و تحولات احتمالی ضروری است. حساسیت سازمان به تغییرات عوامل محیطی، نیازمند توسعه دیدگاه دیده‌بان همیشه بیدار در حوزه استراتژی سازمان است. بدیهی است چنانچه تغییرات به درستی رصد شده و محیط مورد ارزیابی قرار بگیرد و برنامه‌ریزی و اقدامات متناسب با آن انجام شود می‌تواند بسیار سودمند بوده و موجبات توسعه سازمان را فراهم آورد ولی در صورت عدم انجام این مهم، از دست دادن سهم بازار فعلی نیز دور از انتظار نخواهد بود. لذا پیشنهاد می‌شود به منظور ارزیابی اطلاعات مرتبط با محیط و رقبا، تیم رصد و پایش محیط در بنگاه‌ها تشکیل شده و متناسب با تغییرات فضای کسب‌و‌کار، نیازهای مشتریان و بازار، تغییرات داخل سازمان را مدیریت کند.

۷-نوآوری و مشارکت فعال و کارآفرینانه کارکنان در صنعت برای بهبود فضای ‌کسب‌‌وکار
نوآوری و مشارکت فعال و کارآفرینانه کارکنان از جمله دغدغه‌های اصلی کلیه سازمان‌های پیشرو نه تنها در داخل کشور که در خارج و فضای بین‌المللی کسب‌وکار است. دکتر دمینگ نظریه‌پرداز مدیریت نوین معتقد است نوآوری از ابزار‌های بارز کارآفرینی در فضای کسب‌‌وکار است. میزان استفاده از نوآوری و خلاقیت کارکنان در پیشرفت شرکت‌های صنعتی بسیار کلیدی و در شرایط فعلی اقتصاد کشور حتی حیاتی است. بقای سازمان‌های صنعتی امروز در بهره‌گیری خلاق و تلاش مستمری است که کارکنان در حل مسائل کوچک و بزرگ در مواجهه با تحریم‌ها و سیاست‌های مغرضانه برخی شرکت‌های بین‌المللی داشته‌اند. نظام‌های توسعه مشارکت و نوآوری کارکنان باید بسیار همسو با سایر استراتژی‌های کارکردی منابع انسانی و در راستای تحقق اهداف و سیاست‌های کلان تدوین شده و استقرار یابند. به نظر می‌رسد تحولات فرهنگی و نیز توسعه میزان توجه مدیران ارشد و رهبران سازمان به نقش مهم این رویکردها و نظام‌ها می‌تواند نقطه شروع و تداوم مناسبی برای توسعه بحث نوآوری در صنعت کشور باشد، چون نوآوری بسیار وابسته به کار تیمی و همکاری گروهی و حمایت مدیران و تصمیم‌گیرندگان است.

رونق تولید از منظر بهره وری

امسال به نام رونق تولید مزین شد ، عنوانی که همه صنعتگران همواره بدنبال آن بودند و هستند ، رونقی که می تواند چرخ های اقتصادی کشور را به حرکت در آورده و جریان توانمندسازی اقتصاد کشور را دوچندان نماید ، اما رونق تولید به عنوان یک نتیجه مطلوب زمانی اتفاق می افتد که مولفه های رونق نیز در اقتصاد و صنعت کشور شکل بگیرد.
برای رونق تولید می توان از رویکردهای سرمایه گذاری و یا افزایش بهره وری استفاده کرد . اما ویژگی این رویکردها و نتایج حاصله باهم متفاوت است ، سرمایه گذاری در نهایت استهلاک را به دنبال خواهد داشت ، اما بهره وری نه تنها استهلاک پذیرنیست بلکه منجر به ایجاد ظرفیتهای جدید از طریق ایجاد خلاقیت و نوآوری و توسعه مزیت های اقتصادی می شود .
اگر یکی از نتایج رونق تولید را تولید بیشتر و یا اشتغال بیشتر در نظر بگیریم ، تولید با کیفیت و اشتغال مهارت زا جزو مولفه های بهره وری محسوب خواهند شد .
بهره وری در یک نگاه ساده کار خلاقانه ای است که منجر به افزایش ظرفیت های تولید می شود ، باعث افزایش پتانسیل تولید و ترویج فرهنگ رونق تولید می شود . بنابر این اگر در فرآیند رونق تولید به دنبال بهبود بهره وری در شاخص های بهره وری باشیم ، به رونق تولیدی دست خواهیم یافت که منجر به توسعه پایدار و ماندگاری آن خواهد شد.
بهره وری در سطح فردی ، سازمانی ، ملی و بین المللی می تواند منجر به افزایش توانمندی های فردی ، سازمانی ، ملی و بین المللی شده و اثرات تحریم ها را کاهش و یا خنثی نماید ، در مقوله بهره وری به دنبال استفاده بهینه از منابع به منظور کاهش هزینه های تولید هستیم ، این موضوع می تواند منجر به کاهش هزینه های عوامل تولید از قبیل انرژی و مواد اولیه شده و تولید کننده به یک رونق معنی دار دست یابد .
رونق تولید از منظر بهره وری و افزایش بهره وری می تواند ظرفیت های جدیدی را در اختیار سازمان قرار بدهد و از هدر رفت منابع جلوگیری نماید ، همچنین می تواند فرهنگی را ایجاد نماید تا موضوع رونق تولید به یک امر فراگیر و فراسازمانی و یک فرهنگ ملی تبدیل شود .
بهره وری و افزایش آن منجر به استفاده بهینه از منابع از قبیل تجهیزات و ماشین آلات شده و این نتیجه به دنبال خود منجر به افزایش ظرفیت تولیدی سازمان و استفاده بهینه از هزینه های ثابت می شود . کاهش هزینه های تولید در ادامه رونق تولید را بدنبال خواهد داشت و چرخه فرآیند بهبود مستمر را ایجاد خواهد کرد .
اگر امروز به رونق تولید بها میدهیم و از نبودن آن در رنج هستیم ، دلیل عمده آن عدم توجه به بهره وری و قدرت بهره وری در اقتصاد هستیم ، بهره وری اگر در مسیر خود جریان پیدا کنید می تواند نه تنها رونق تولید بلکه رونق اقتصادی را ایجاد کند .
در اقتصاد متلاطم امروزی که با انواع تهدیدها و تحریم ها روبرو هستیم ، اگر رسیدن به رونق تولید با استفاده از افزایش بهره وری باشد ، می تواند اقتصاد کشور را بیمه نماید ، اما اگر به ابزارهای کوتاه مدت و غیرسیستمی برویم نه تنها رونق تولید ایجاد نخواهد شد بلکه به یک پرونده یکساله تبدیل خواهد شد که در انتهای سال باید پرونده آن را بست ، در چنین شرایطی نه تنها صنتعگران قادر به برنامه ریزی بلندمدت نخواهند بود بلکه تمامی برنامه های اقتصادی کشور را با مشکل جدی روبرو خواهد کرد . بنابر این تاکید اکید نگارند اینست که دولتها مکانیزمهای افزایش بهره وری برای رونق تولید را جدی گرفته و به آن بعنوان یک راهکار کوتاه مدت نگاه نکنند.

کاهش هزینه های دولتی !!! از کجا باید شروع کرد ؟

به بهانه دستور معاون اول رئیس جمهوری برای کاهش هزینه های دستگاهها در اردیبهشت ماه

اواسط اردیبهشت ماه سال جاری ، معاون محترم رئیس جمهور به دستگاهها دستور دادند تا هزینه های خود را کاهش دهند ، اما من نگران این هستم که برای همین امر کمیته ها و کارگروههای متعددی در دستگاههای دولتی تشکیل شود و جلسات و کنفرانس های متعددی برای کاهش هزینه های برگزار شود ، شاید هم واحدهای سازمانی تحت عنوان ” کاهش هزینه های سازمان ” تشکیل شود ، چه بسا این گونه اقدامات مسبوق به سابقه است .

اگر در یک نگاه ساده دولت بخواهد هزینه های خود را کاهش دهد نباید راه دوری رفت شاید این چند اقدام زیر بتواند در این راستان به دولت کمک کرده و نیازی به صرف هزینه برای کاهش هزینه نباشد :

1-حذف معاونتهای غیرضروری در دستگاهها و ادغام آنها ،

2-کاهش سلسله مراتب ساختاری از بالا به پایین

3- کاهش دستگاههای موازی و مشابه به هم که یک ماموریت را انجام می دهند .

4- حذف شرکتهای مادر تخصصی که همان وظیفه وزارت تخانه را انجام می دهند ، برای مثال در وزارت نیرو معاونت آب وجود دارد و عین حال  شرکت مادر تخصصی منابع آب هم وجود دارد و یا در سازمان تامین اجتماعی معاونت فنی و درآمد و جود دارد و در عین حال ادارات کل بیمه ای و شعب تامین اجتماعی و همچنین شرکتهای خدماتی تامین اجتماعی وجود دارد که وظایف یکسانی را انجام می دهند و ایجاد این شرکتها نه تنها هزینه های دولت را کاهش نداده بلکه هزینه ها را زیادتر کرده است .

5-حذف و فروش ساختمانهای مازاد و استفاده بهینه از فضای آنها ، برای مثال در 15 سال قبل ساختمان وزارت نیرو در یک ساختمان ده طبقه خیابان فلسطین شمالی بوده اما در حال حاضر این ساختمان فقط به شرکت مادر تخصصی منابع آب تعلق دارد و وزارت نیرو به فضای بسیار بزرگ با اطاقهای بسیار بزرگ تبدیل شده است که شاید در یک اطاق 20 متری یک کارشناس نشسته است . این فضاها نه تنها بروکراسی بلکه هزینه های انرژی را افزایش داده و بهره وری کار را نیز کاهش خواهد داد.

6-ایجاد سیستم شایسته سالاری در دستگاههای دولتی و بکارگماری افراد با تخصص برای وظایف تخصصی ، بکارگیری نیروهای غیر متخصص باعث افزایش تعداد مشاوران می شود و هزینه های پرسنلی را افزایش می دهد.

7- حذف جایگاه مشاوران و استفاده از کارشناسان موجود در دستگاهها

8-حذف ماموریتهای خارج از کشور و هیات های همراه و دریافت گزارش فنی و دانشی از کسانی که به ماموریت اعزام می شوند.

9-استفاده از خدمات دولت الکترونیک و حذف نیروهای موجود

10-پرهیز از برگزاری جلساتی که جنبه ظاهر سازی و انتخاباتی دارند

11- نصب برچسب و آرم دستگاهها روی خودروهای دولتی برای جلوگیری از استفاده شخصی

12- استفاده از سرویسهای ایاب و ذهاب عمومی برای کلیه سطوح سازمان و عدم جداسازی مدیرکل و سرپرست و امثالهم از سایر کارکنان

13- ایفای نقش واقعی دولت در چارچوب حمایت و تسهیل گری از بخش خصوصی و مردم

14-جلوگیری از بکارگیری کارکنان با شغل دوم و سوم

15-افزایش ساعات کاری کارکنان دولت و استفاده از روزهای پنجشنبه

16-برقراری سیستم تایم شیت و ثبت گزارشات برای استفاده در سیستم ارزیابی عملکرد و جاری سازی دقیق سیستم

17-ایجاد سیستم نظارتی دقیق برای جلوگیری از هرگونه رانت خواری و رشوه

موارد دیگری ممکن است وجود داشته باشد که می تواند در کاهش هزینه های دولت موثر باشد اما آنچه مهم است اراده و شروع انجام کار است و بس

عدم نگاه سیستمی در تصمیمات دولتی

امروز صبح تیترروزنامه ایران نوشته بود : دستورجهانگیری معاون اول رئیس جمهوری برای حل مشکل کاغذ

برایم این تیتر و تیترهای مشابه تازگی نداشت چرا که اول ماه مبارک رمضان دستورمقامات دولتی برای کنترل قیمت خرما بود و چند ماه قبل دستور برای کنترل قیمت مرغ و موارد مشابه مانند کنترل قیمت پیاز و شیر و غیره

نگاه موردی به حل یک مساله و هجوم دستگاه تصمیم گیری کشور به سمت کاغذ و پیاز و خرما نشان دهنده نبود یک نگاه سیستمی در حل مسائل اقتصادی است و دولت ها بصورت موردی و در برخی موارد بصورت آزمون و خطا نگاه می کنند ، امروز اگر قیمت کاغذ بالا رفته است باید علت ریشه ای افزایش قیمت و سایر عوامل مرتبط با آن را نیز بررسی کرد و صرفا صدور کاهش قیمت کاغذ نمی تواند موثر باشد چرا که ممکن است همین دستور باعث قطع بی رویه درختان برای تولید بیشتر کاغذ و یا افزایش واردات کاغذ و ورشکستگی تولید کنندگان کاغذ باشد ، شاید یکی از عوامل افزایش قیمت کاغذ افزایش نهاده های انرژی می باشد که دولت بی برنامه به سمت آن می رود ، آیا افزایش قیمت بنزین بر افزایش حمل نقل و در نهایت شرکتهای حمل مواد اولیه کاغذ اثر گذار نیست ، آیا افزایش قیمت انرژی بر افزایش قیمت محصولات تولیدی کارخانه هایی که آهک خاص برای تولید کنندگان کاغذ تولید می کنند نمی شود ، بنابر این در یک فرآیند تصمیم گیری قیمت دولتها باید به تمامی اجزای سیستم نگاه کنند و از نگاه دستوری و روزمره جلوگیری کنند .

دولت ها همیشه ساده ترین روش را در کنترل قیمت ها اعمال می کنند برای مثال افزایش قیمت بنزین که دولت بدنبال آن است باید از دولت پرسید هدف از این افزایش چیست ؟ آیا هدف کاهش مصرف بنزین است یا افزایش درآمد دولت . اصلا اگر هدف کاهش مصرف بنزین است ، پس چرا همین دولت آقای روحانی در ابتدای شروع کار خود کارت سوخت و سهمیه بندی بنزین را که میلیاردها تومان هزینه شده بود را به راحتی حذف کرد ، اگر دولت اعلام می کند که قاچاق سوخت صورت گرفته است ، آیا نباید دولت را به خاطر حذف سیستم سهمیه بندی جریمه کرد ؟ آیا دولت خود مقصر افزایش قاچاق سوخت نشده است ؟

دهها مثال وجود دارد که نشاندهنده عدم تصمیم گیری سیستمی در دولتها می باشد ، دولتها با استفاده از برخی مدیران ناکارآمد و یا اجبار در انجام یک کار مثلا افتتاح یک طرح دولتی در ایام خاص نگاه سیستمی را کنار گذاشته و اهمیتی به اثرات بالقوه و بالفعل آن روی سایر سیستم های فرعی نمی دهند ، هریک از مدیران دولتی صرفا بدنبال کارنامه سازی برای خود می باشد غافل از اینکه این اقدمات هزینه ای اجتماعی کشور را بالا می برد.